PENGUKURAN DAN AUDIT ASPEK SDM

PENGUKURAN & AUDIT ASPEK SDM

Pengukuran SDM, mengapa perlu?

Karyawan bagian/unit SDM pada umumnya seringkali bekerja dalam pola terpisah dan tersendiri. Orang yang mengelola perekrutan fokus pada menyediakan karyawan baru yang berkualitas. Grup maupun tim kompensasi berupaya memberikan keadilan dalam salary dan benefit untuk karyawan. Tim pelatihan & pengembangan berusaha melatih ketrampilan dan pengetahuan baru untuk semua karyawan. Sasaran yang dicapai adalah keberhasilan individu masing-masing. Tentu saja hal ini tidak efisien, karena tidak menyentuh maupun mencapai kinerja organisasi yang optimal. Sebab, setiap unit sebenarnya merupakan bagian dari unit lebih besar sehingga sasaran yang dicapai harusnya mendukung sasaran yang lebih besar yakni keseluruhan tim.

Perubahan yang paling signifikan dalam manajemen SDM selama 40 tahun di dunia bisnis adalah kolaborasi (bahkan dengan kompetitor sekalipun). Berupaya berjalan sendirian dalam suasana pasar industri saat ini adalah tidak mungkin. Hal yang sama juga terjadi pada SDM. Dengan adanya pemahaman yang lebih luas terhadap tujuan SDM di perusahaan, setiap fungsi di dalam SDM dapat mengembangkan kontribusinya secara maksimal dalam sasaran unit/departemen maupun tujuan umum perusahaan.

Karena itu, perlu adanya perubahan visi dalam bagian SDM itu sendiri. Ini dilakukan agar para staff SDM lebih fokus dalam bekerja, dengan memperhatikan tujuan yang lebih besar. Visi adalah fondasi esensial dalam membentuk arahan baru dari setiap fungsi organisasi, termasuk fungsi SDM. Dengan demikian visi SDM hendaknya memiliki karakter sebagai berikut:

·       Bagian SDM hadir di dalam organisasi karena ia menambahkan nilai yang nyata untuk perusahaan. SDM harus mampu memberikan jasa yang diperlukan perusahaan dengan biaya kompetitif.

·       Tanggung jawab bagian SDM adalah mengembangkan produktivitas dan efektivitas organisasi dari segi manusia, bakat (talent) dan human capital.

·       Bagian SDM seharusnya melibatkan isu sumber daya manusia dalam setiap aktifitas manajemen organisasi

·       Bagian SDM adalah fungsi yang diisi oleh para profesional yang berdedikasi dalam pengembangan manusia dengan tujuan meningkatkan keterlibatan individu-individu di dalam organisasi baik dari segi komitmen maupun kompetensi dan juga memberikan manfaat untuk organisasi secara optimal.

Salah satu hal terpenting untuk mengetahui peran dan fungsi SDM adalah adanya pengukuran kinerja SDM itu sendiri. Tidak diragukan bahwa pengukuran kinerja dibutuhkan untuk semua orang yang memilih untuk memiliki peran dalam organisasinya. Para pakar manajemen setuju bahwa pengukuran kuantitatif diperlukan dalam SDM. Data kuantitatif adalah bagian dari setiap kegiatan operasional organisasi.

Sistem pengukuran SDM ini tentunya memberikan kerangka referensi yang membantu manajemen untuk memenuhi sejumlah tanggung jawab terutama yang terkait SDM antara lain :

·       Mengkomunikasikan harapan tentang kinerja: Diskusi tentang sasaran kerja dalam definisi kuantitatif mengurangi ambiguitas. Saat sasaran dibuat berdasarkan aspek biaya, waktu, kualitas, kuantitas, dan kepuasan customer, orang-orang SDM memahami apa yang diharapkan dari dirinya.

·       Melihat, merasakan, dan memahami suatu dampak atau outcomes. Sistem pengukuran SDM meliputi, memotivasi, dan menguasai kreativitas. Umumnya, para staf berespon terhadap sasaran yang telah dibuat dan mencari jalan yang kreatif untuk mencapainya. Data dari sistem membuat para staf jelas tentang outcome apa dan seberapa besar yang telah diperoleh.

·       Membandingkan dengan standar dan/atau benchmark yang ada: data dapat mengindikasikan posisi relatif perusahaan atau departemen bila dibandingkan dengan sasaran internal organisasi dan kompetitor eksternal.

·       Mengidentifikasi gap atau selisih kinerja: bisa diketahui pada bagian mana perlu membuat pengembangan dan seberapa jauh tertinggal atau lebih maju dari goal yang kita miliki. Juga dapat belajar seberapa cepat pergerakan bila dibandingkan dengan pertumbuhan industri sejenis.

·       Mendukung keputusan alokasi sumber daya. Data dapat menunjukkan tugas yang memiliki prioritas  lebih tinggi atau lebih rendah untuk para staf. Alokasi sumber daya dapat diberikan pada isu yang paling penting dan pada area yang memberikan pengembalian investasi (return of investment) terbaik.

·       Memberikan pengakuan dan penghargaan pada kinerja: karyawan dengan kinerja di atas rata-rata seringkali demotivasi dengan sasaran yang bersifat kualitatif. Bukti kuantitatif pada kinerja memberikan perusahaan kesempatan untuk menunjukkan apresiasi terhadap pekerjaan yang luar biasa.

Key Performance Indicator dan Metric, sebuah pengenalan

Hampir kebanyakan orang beranggapan ada kesamaan antara Key Performance Indicator (KPI) dan Metric. Anggapan itu tidak sepenuhnya salah, karena sebenarnya KPI itu adalah metric, tapi tidak semua metric itu adalah KPI. Nah, terus bagaimana menjelaskannya? Jawaban sebenarnya adalah bagaimana membedakan antara metric yang merupakan KPI dan metric yang hanya merupakan ukuran saja / indicator only.

Dari namanya, Key Performance Indicator sudah menyebutkan, performance indicator atau penunjuk kinerja. Contohnya performance suatu proses diukur atau ditunjuk melalui suatu KPI.  KPI bukan hanya mengukur suatu panjang, suatu waktu proses, suatu umur alat tetapi lebih tepat ukuran dari suatu performance atau kinerja. Lebih lanjut, KPI merupakan ukuran kunci (key) terhadap bisnis atau kesuksesan, bukan hanya ukuran seadanya / sambil lalu dari suatu bisnis proses. Dengan demikian, KPI sangat erat berhubungan dengan obyektif dari proses yang akan diukur.

Sebuah organisasi layaknya memiliki banyak metric, namun hanya sedikit KPI. Contoh metric adalah : profitabilitas, pangsa pasar, penjualan, jumlah karyawan dst. Namun KPI  merupakan suatu performance metric yang secara nyata dan jelas terkait dengan sasaran strategis organisasi yang mampu mendorong organisasi menerjemahkan strateginya ke dalam terminologi yang bisa dikuantifikasi. Rancangan KPI yang baik memberikan informasi yang dalam, jelas dan tajam mengenai kecenderungan suatu kinerja, sementara itu juga didukung oleh ketersediaan metric yang rinci. KPI yang tepat juga membantu apakah organisasi sudah melakukan hal yang benar dan mengetahui apa yang perlu perbaikan (improvement) atau penyesuaian.

Dengan demikian, tampaklah apa perbedaan dari metric dan KPI :

·        KPI adalah metric, tapi tidak semua metric merupakan KPI.

·        Organisasi memiliki banyak metric, tapi hanya sedikit KPI.

·        Metric dapat berupa suatu ukuran tentang suatu (besaran, jumlah, waktu), tetapi KPI adalah ukuran yang mempunya makna berarti dan kunci (matter most & key)

·        Metric dapat diubah atau tidak dapat diubah melalui suatu aksi. Tetapi KPI sebaiknya harus dapat diubah melalui suatu aksi (actionable). Jangan mengukur sesuatu sebagai KPI jika hal itu tak dapat diubah melalui serangkaian aksi spesifik.

Lalu kapan dan bilamana sebuah metric bisa menjadi KPI?  maka KPI adalah metric yang :

·        Outcome-oriented — bukan hanya sekedar output (keluaran dari proses), karena outcome memiliki pengaruh (impact).

·        Target-based — memiliki paling tidak satu nilai sasaran yang sensitif terhadap waktu.

·        Rated / Graded — memiliki nilai ambang (threshold) yang membedakan antara nilai aktual dan target.

Dengan tiga kriteria diatas, dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah sebuah metric memenuhi status sebagai KPI yang membantu untuk tetap fokus pada ukuran tersebut sebagai salah satu kunci menuju kesuksesan organisasi. Deskripsi mengenai kriteria tersebut akan dijelaskan pada tulisan selanjutnya.

Pengaruh Perputaran Tenaga Kerja Terhadap Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja dapat mempengaruhi tingkat perputaran karyawan dan absensi. Perusahaan dapat mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja meningkat maka perputaran tenaga kerja dan absensi menurun atau sebaliknya. Hal ini disebabkan karena apabila para karyawan kurang mengdapatkan kepuasan kerja, maka mereka akan cenderung lebih sering absent dan dapat mengakibatkan seringnya keluar masuknya tenga kerja, sehingga hal tersebut dapat mempengaruhi dan menghambat prose produksi karyawan.

Menurut M. As’ad, (Hal 115: 1998) factor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan karyawan terhadap pekerjaan, yaitu :

1. Finansial, merupakan salah satu factor mengapa manusia bekerja adalah karena masalah financial. Masalah gaji, bonus, insentif, dan tunjangan dapat membuat karyawan merasa puas.
2. Fisik, pada pekerjaan yang berupa pembagian kerja berdasarkan usia, jenis pekerjaan, keselamatan kerja, sistem istirahat dan keadaan suasana serta peralatan kerja yang digunaka.
3. Sosial, hubungan antara atasan dengan bawahan baik dan hubungan antar sesama karyawan yang ahrmonis akan menimbulkan kepuasan kerja dan meningkatkan produktivitas kerja yang maksimal.
4. Psikologis, kepuasan kerja dapat ditingkatkan melalui perhatian pimpinan terhadap keinginan karyawan, cita-cita, pandangan hidup, sikap karyawan terhadap tugas, dan bakat serta kecakapan yang dimiliki oleh karyawan

Keluhan Karyawan dan Proses Penyelesaian Masalah Hubungan Kerja 

Dalam konteks yang konstruktif, mengeluhkan pekerjaan bisa membawa perbaikan. Misalnya, jika mengeluhkan tentang kurangnyamannya lingkungan kerja kita. Karena keluhan itu, kita terdorong untuk mengajak teman-teman merasakan hal yang sama di perusahaan untuk menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan bagi semua. Dalam kasus ini, sebuah keluhan menjadi daya dorong untuk melakukan perbaikan.

Sebuah keluhan bisa memberi dampak positif jika memenuhi sekurang-kurangnya 3 kriteria.

• Pertama, keluhan itu disampaikan secara konstruktif. Mengapa keluhan perlu disampaikan secara konstruktif? Karena perusahaan enggan mendengar keluhan yang disampaikan secara destruktif. Misalnya, ada karyawan yang menyampaikan keluhan secara emosional. Alih-alih perusahaan menerima keluhan itu, malah menilai karyawan yang bersangkutan tidak bersikap dewasa. Selain itu, keluhan yang disampaikan secara destruktif bisa mengundang antipati kolega yang lain. Maka terjadilah kubu-kubu diantara sesama pekerja.
• Kedua, keluhan itu memiliki ruang untuk perbaikan demi kepentingan bersama. Keluhan yang menyangkut kepentingan banyak orang berpeluang untuk mendapatkan perhatian. Sebab, selain akan mendapatkan dukungan dari rekan sekerja, juga bisa membangun kesadaran perusahaan bahwa hal yang dikeluhkan tersebut dapat mengganggu kinerja perusahaan dalam skala besar. Pada akhirnya, kepentingan perusahaan juga yang terancam. Hal ini juga berarti bahwa perbaikan yang diharapkan itu harus berada dalam jangkauan kemampuan perusahaan. Sebab, bagaimanapun juga kita tidak dapat menuntut apapun diluar kemampuan perusahaan. Sebagai contohnya, kita menuntut kenaikan gaji sebesar sepuluh persen. Keluhan itu disampaikan dengan cara simpatik (memenuhi syarat pertama), dan menyangkut kepentingan bersama. Tetapi, nilai penjualan perusahaan tengah menurun drastis karena krisis ekonomi, misalnya. Maka hal ini menjadi tidak rasional untuk dituntut. Agak aneh juga kan kalau peghasilan perusahaan menurun tapi kita menuntut kenaikan signifikan atas pendapatan kita. Bukankah prestasi perusahaan itu menggambarkan kinerja yang kita kontribusikan?
• Ketiga, keluhan itu ditindaklanjuti dengan proporsional. Kita tahu bahwa tindak lanjut adalah urat nadi terjadinya perbaikan yang diharapkan. Namun, dalam banyak situasi; tindakan proporsional itu harus dilakukan dua arah. Tidak bisa hanya perusahaan saja. Dan juga tidak mungkin jika hanya dilakukan oleh karyawan saja. Misalnya, untuk membangun lingkungan kerja yang menyenangkan tadi, semua karyawan harus terlibat. Jika ada satu saja karyawan pengacau, bisa jadi segalanya menjadi terganggu. Sebaliknya, jika semua kolega mendukung dan berkomitmen tetapi perusahaan tidak mendukung dalam bentuk policy atau endorsement lainnya, maka hal itu menjadi sulit untuk diwujudkan.

Dengan cara itu, keluhan kita bisa membawa perbaikan keadaaan. Namun demikian, kadang-kadang kita tidak tinggal pada situasi yang seideal itu. Bahkan, dalam banyak situasi penyelesaiannya memakan waktu dan energi yang sangat banyak. Oleh karena itu, dibutuhkan komitmen jangka panjang dari kedua belah pihak. Jika tidak, masalahnya bisa menjadi lebih rumit hingga berpotensi menimbulkan sengketa antara kerusahaan dan karyawan.

Bagaimana kalau sengketa itu tidak bisa dihindarkan? Tentu ada banyak pilihan. Tetapi, menyelesaikan dipengadilan biasanya bukanlah hal yang menyenangkan bagi kedua belah pihak. Sebab, yang paling diuntungkan bukan mereka, melainkan para pesaing. Dan, para pelanggan bisa ikut terseret menjadi korban. Oleh karena itu, sebisa mungkin upaya semacam itu dihindari. Dan cara terbaik yang bisa menjadi alternatifnya adalah jalur diplomasi atau negosiasi. Oleh karena itu, karyawan perlu memiliki kemampuan negosiasi, sehingga ketika proses penyelesaian masalah itu berlangsung; bukan otot dan emosi yang bermain, melainkan kaidah-kaidah negosiasi profesional. Dan orang-orang yang faham kaidah negosiasi tidak semata-mata memperjuangkan keputusan yang menguntungkan pihak yang diwakilinya belaka, melainkan kepentingan bersama.

Tapi, mengapa sejauh ini banyak sekali masalah yang menimbulkan demo dan penyelesaian di meja hijau? Mungkin itu karena kita belum terampil untuk melakukan negosiasi. Jadi, sudah saatnya kita memiliki keterampilan negosiasi itu. Karena, negosiasi tidak hanya proses transaksi antara penjual dan pembeli; melainkan juga antara karyawan dan perusahaan. Lebih dari itu, dalam situasi yang serba menantang seperti saat ini; perusahaan dan karyawan perlu lebih kompak lagi. Dan mungkin, krisis ini bisa menjadi memoentum yang baik bagi kita untuk sama-sama belajar membangun hubungan karyawan dan perusahaan yang lebih harmonis.